Do lado do comercial, aponta Ribeiro, falta planejamento para as compras serem feitas de acordo com a demanda do público, e não só conforme as vantagens oferecidas pela indústria. “Muitas vezes ele não alcança eficiência entre compra e venda. Faz apostas sem um controle preciso, e aí os níveis de estoque sobem e o capital de giro fica desregulado”, afirma. A consequência é um aperto no departamento financeiro para lidar com prazos de pagamento e volumes que talvez não fossem tão necessários naquele momento.
Já o financeiro peca por não abastecer o comercial com dados suficientes para saber o limite de suas apostas. E também por não alertar outras áreas sobre os equívocos cometidos e, depois, cobrar que o setor de compras seja eficiente pelos outros. "O comercial muitas vezes é impelido a tapar buracos de outros setores, como aumentos de quebras ou de despesas, e acaba reduzindo compras sem análise necessária", lembra Ribeiro.
Alexandre Ribeiro, sócio da R-Dias Assessoria para Varejo, aponta duas medidas para reduzir os impasses entre o financeiro e a área comercial.
1. Gestão de compras por tesouraria
Consiste em estabelecer em conjunto limites para que o departamento comercial não comprometa o caixa da empresa com grandes negócios. "São levadas em conta variáveis como nível de estoque da categoria, giro dos produtos, prazo para pagamento e também de entrega. A ideia é definir o limite que cada comprador vai ter", explica. Uma categoria que gira pouco e não traz condições favoráveis de pagamento, por exemplo, pode ter um pedido barrado se não houver necessidade imediata. Esse processo pode ser automatizado, bloqueando no sistema da empresa os pedidos que desrespeitem os limites definidos. Assim, evita-se surpresas desagradáveis e apertos desnecessários para o departamento financeiro. Mas atenção: não é para simplesmente "encoleirar" os compradores e tirar-lhes a liberdade de ação. "O comercial precisa ter certa folga para trabalhar e capital de giro à disposição. Isso precisa ser definido com a sua participação", aponta Alexandre Ribeiro.
2. Monitorar todas as áreas
O especialista também recomenda que o departamento financeiro monitore mais firmemente outras áreas, evitando gastos desnecessários que depois precisam ser minimizados com redução das compras do comercial. "Muitas empresas investem mais do que devem na expansão, tirando dinheiro do caixa. E como a decisão vem de cima, o financeiro acaba deixando passar e a empresa compromete seu capital de giro", exemplifica o diretor da R-Dias. Para ele, o financeiro deve ser um "guardião do caixa" do supermercado, e até mesmo os proprietários precisam estar ao alcance de suas recomendações. "Claro que em momentos difíceis todos precisam apertar um pouco o cinto. Mas não adianta cobrar apenas do comercial a produtividade que outras áreas não tiveram. Só vai prejudicar a gestão comercial da empresa", afirma.
Outra situação é quando o assunto envolve verbas da indústria. Elas fazem parte dos acordos fechados pelo comercial, mas respingam sobre o financeiro, que não recebe as informações necessárias para emitir duplicatas e contratos. Quando isso acontece, é preciso alertar novamente os compradores para contatarem o fornecedor. Até a situação se resolver, um tempo precioso foi desperdiçado. Solucionar esses problemas começa por melhorar o entrosamento entre os dois setores. Planejar e estabelecer regras e parâmetros em conjunto é um grande passo nessa direção. É importante ter os departamentos próximos, dialogando constantemente e com processos bem definidos. Assim, o caixa fica protegido e as compras, feitas com planejamento prévio, não são prejudicadas.
Atividade
A situação apresentada retrata um conflito entre duas áreas organizacionais. Considerando os conteúdos estudados na disciplina, responda as seguintes questões:
1) Considerando que existem algumas condições nas organizações que propiciam os conflitos, identifique e caracterize a condição que originou o conflito apresentado entre “o Comercial e o Financeiro.
2) Por qual motivo, na situação apresentada a “Falha na comunicação e má interpretação de informações” pode ser considerada uma fonte potencial que origina esse conflito?
3) De que forma os gestores de ambas as áreas (Comercial e Financeiro) devem atuar diante dessa situação? Qual seria a postura mais indicada?
4) Considerando as diferentes formas de negociar que podem ser utilizadas, descreva como a estratégia cooperativa pode contribuir para a administração do conflito apresentado e aponte ao menos 2 (duas) atitudes a serem tomadas pelas partes envolvidas.
Respostas
1) Considerando que existem algumas condições nas organizações que propiciam os conflitos, identifique e caracterize a condição que originou o conflito apresentado entre “o Comercial e o Financeiro.
Resposta:
O conflito no cenário em questão surgia de uma divergência entre os dois setores, ou choque de interesses. Podemos citar como característica o conflito entre indivíduos que diz que "[...] esses conflitos, são na maioria das vezes, o resultado da diferença de personalidades em decorrência de uma disputa por recursos organizacionais ou projetos pessoais." (Página 101 do livro da disciplina). Nesse caso especial aqui citado, também podemos ampliar a situação por se caracterizar também por conflitos entre grupos, que "similar ao conflito entre indivíduos, mas em perspectiva maior, ocorre principalmente pela competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais de cada área e/ou departamento" (Página 102 do livro da disciplina).
2) Por qual motivo, na situação apresentada a “Falha na comunicação e má interpretação de informações” pode ser considerada uma fonte potencial que origina esse conflito?
Resposta:
Segundo Montana e Charnov (2006), a falha na comunicação e a má interpretação de informações estão voltadas principalmente para os conflitos gerados entre departamentos (interdepartamentais). Os autores partem do pressuposto de que as informações, bem como suas interpretações não ocorrem de maneira igualitária em todos os departamentos da empresa, o que levam ao desentendimento e conflito entre os departamentos. (Página 106 do livro da disciplina).
3) De que forma os gestores de ambas as áreas (Comercial e Financeiro) devem
atuar diante dessa situação? Qual seria a postura mais indicada?
Resposta:
A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo (ou mais nesse caso). Pouco conflito gera estagnação. Muito conflito cria rupturas e brigas internas. Ambos os casos são negativos porque prejudicam o desempenho do grupo. Dessa forma, o trabalho do gerente é equilibrar essas forças utilizando técnicas de resolução e estimulação de conflitos (Robbins, 2005, p.430) apud (FELIPPIN, SILVA E KOYAMA,Administração de Conflitos e Relacionamentos, 2018, página 110).
4) Considerando as diferentes formas de negociar que podem ser utilizadas,
descreva como a estratégia cooperativa pode contribuir para a administração do
conflito apresentado e aponte ao menos 2 (duas) atitudes a serem tomadas pelas
partes envolvidas.
Resposta:
Na estratégia cooperativa, se parte do princípio de que os recursos não são finitos e que é possível chegar a um acordo por meio de cooperação entre as partes, aumentando assim o valor do negócio e, conseqüentemente, da parte de cada um. Como é um processo de aprendizado e respeito mútuo, a cooperação resolveria de forma mais eficiente e eficaz o problema em questão. Para isso é necessária um conjunto de atitudes, tai como, a troca de informações legítimas, a construção da relação de confiança, a percepção correta do outro negociador (empatia na negociação) e atenção as concepções diferentes de justiça. (Página 122 do Livro da disciplina).