Você é o administrador de uma empresa que presta serviços de consultoria de gestão para outras empresas. Os consultores são altamente qualificados, tanto que muitas vezes são requisitados por outras empresas. Os projetos têm sido bem-sucedidos e os clientes costumam demonstrar satisfação pelo trabalho realizado, no entanto, há uma reclamação constante de que os projetos têm levado muito tempo para se concretizar, devido a capacidade reduzida da empresa no atendimento aos clientes de maneira simultânea. A empresa adota uma estrutura funcional, buscando se dedicar a poucos projetos de consultoria ao mesmo tempo e primando pela especialização e eficiência dos membros da equipe.
Tendo em vista que o número de consultores é suficiente, um dos consultores sugere uma reestruturação na estrutura organizacional da empresa.
Você considera a ideia do consultor ter encontrado a possível solução para o problema ou prefere manter a atual est
Respostas
Na minha opinião eu optaria por manter a atual estrutura e desenvolver um planejamento estratégico “interno”, sem a necessidade de reestruturação organizacional. Pois acredito que qualquer reestruturação pode demandar tempo para que apresente resultados satisfatórios, o que no cenário econômico atual em que vivemos, seria um problema, além da questão pontual dos “atrasos” na entrega dos serviços. O ideal é avaliar de fato as deficiências e considerar o que precisa ser feito de forma imediata para a sua correção. Se a empresa é reconhecida pela qualidade dos serviços e pela alta especialização do seu quadro de colaboradores, então o problema não seria a “velocidade” da entrega dos serviços e sim o “reforço ideológico” junto aos clientes que a qualidade da empresa é condicionada ao tempo necessário para a análise e realização das tarefas. Como diria um velho ditado: “a pressa é inimiga da perfeição”... Outra sugestão seria introduzir mais “ferramentas tecnológicas” na operação, de forma a reduzir pessoas e agilizar tarefas.
Resposta:
PADRÃO D E R E S POSTA ESPERADO
Explicação:
Em uma organização funciona l, os cargos são esp eci a li za dos e agr upam-se de acordo com funções de negóci o e as ha bi lidad es que e xige m. A tra di ci o nal abordagem f unci o na l tra z di versas vantage ns: 1. Pode m ser reali zad as eco nomi a s de esca la. Q ua nd o se agr upam pessoas com habi lida des semel ha ntes, a emp re sa pode compra r eq uip amentos mai s efi ci entes e ob ter desco ntos pe lo g ra nde volume de comp ras. 2. O mo nitorame n to do ambi e nte tor na -se mai s efi ca z. C a da grupo f uncio na l mo stra-se mai s ali nhado aos aco nteci me ntos no próprio campo e, po r isso, pode ad aptar-se mai s p rontame nte . 3. Os padrões de desempe nho são mai s bem manti dos. Pe ssoas com treiname nto e i nteresses pare ci dos podem dese nvol ve r uma p reocup ação comum com o desempe nho em seus cargo s. 4. As pe ssoas te m mais opor t u nida des de trei name nto especi alizado e desen vol vi me nto aprof undado de habi li d ade s. 5. Os especi ali stas em f u nçõ es téc ni cas fica m re lati va me nte li vres do traba l ho admini strati vo .
6. A to mada de de ci são e as li nhas de com u nicaçã o são si mples e faci l me nte compreendi da s. No e nta nto , o mode lo f unci ona l ta mbém aprese n ta des va ntage ns. Os co ns ul tores dese n vo l ve m per ícia f uncio na l, mas carece m de co nheci me nto sobre outras á reas do negóci o; tor nam-se especi alistas e não ge nera li stas. Surg em co nflitos en tre fu nções e a com u nicaçã o e a coorde nação são prej ud i cad as. Em s uma , essa es tr ut ura pode pro move r a di ferenci ação funci o na l , mas não a i ntegração f u nci onal. C om i sso, a est r ut ura funci ona l pode ser mai s apropri ada em ambi e ntes si mples e está vei s. Se a orga ni zação tor na r -se fragme ntada (o u desi ntegrada ), pode ter di fi c uldade para desenvo l ver no vos prod utos e le vá - los ao mercado , assi m como para reagi r rap i da mente a m udança s de e xigê ncias dos c li entes e outras. Pri ncipa lme nte q uand o as empresas estão c resce ndo e o a mbi ente empresari al está em m utação, elas preci sam in teg rar s ua s áreas de traba l ho com mai s efi cáci a pa ra obte r fle xibi li da de e sensibi li dad e. Po r isso , o utras for mas de dep ar ta me nta li zação po dem ser mai s f le xíveis e sens íveis do q ue a est r ut ura f unciona l, ai nda mais se trata ndo de uma empresa de cons ultori a, que at ua e m um ambi e nte basta nte dinâmico. D essa forma, o mode lo de orga ni za ção di vi si ona l parece ser mai s ade quado a esse caso, o q ua l agr up a todas as f unções em u ma só di visã o e d upli ca funções em tod as as di vi sõ es. No orga nograma di visi o nal cad a divisão tem seus pró p ri os de partame ntos operaci onais. C ada di visã o pode ag i r qua se como se fosse uma empresa o u um ce ntro de lucros em sep arado e trabal ha r com auto nomia para reali zar as me tas e os proje tos da e mpresa como um todo. A princip al va ntag em desse tipo de depar tame nta liza ção (por p roje tos de cons ultori a, por e xemplo é a capa ci da de de conce nt rar o foco sob re a s ne cessi d ades dos cli e ntes e for necer um ate nd i mento me l hor e mai s rápi do , ai nda que seja uma manei ra mai s di spendi osa, ga nha -se em ag i li d ade na prestação dos ser viços. O aluno ai nda pode o pta r por uma o rgani zação ma tri ci a l, q ue é uma for ma híb rid a em q ue se sob repõem as formas funci ona l e divisi ona l. Os ges tores e funci o ná rios repor tam-se a doi s c hefes u m gestor fu nci o na l e um ges tor di visi o nal, cria ndo uma d up la li n ha de co mando .