Question

A Exata é uma empresa de construção civil de alto luxo que atua na construção e comercialização de apartamentos em prédios residenciais. Com mais de 30 anos de mercado, a Exata é reconhecida por sua excelência e pela personalidade forte de seu fundador, Sr. Mauro Fortes. Ele conduz os negócios de forma centralizadora e é responsável por todos os detalhes. Conhece todos os clientes pelo nome e elabora seus contratos pessoalmente. Tem vários acordos comerciais com parceiros, fornecedores e clientes e trata de tudo como se cada empreendimento fosse único. Embora tenha dois filhos engenheiros, Mauro Fortes faz questão de deixá-los nas obras e longe da administração dos negócios para não diluir a sua autoridade e independência. Ocorre que, de maneira inesperada, o Sr. Mauro Fortes faleceu. Não houve tempo para nada. Agora, seus filhos, Jonas e Marcos, estão preocupados. Não possuem conhecimento sobre as atividades da empresa junto aos bancos, fornecedores, clientes e novos projetos. Estão tentando juntar documentos encontrados na sala do pai, mas sem saber por onde começar. Os filhos querem levar a construtora adiante, mas pretendem uma gestão diferente do pai. Diante desse contexto, pergunta-se: 1. Havia Gestão do Conhecimento na Construtora Exata? 2. Como os filhos sucessores podem iniciar o desafio de uma gestão mais moderna e focada no conhecimento organizacional?​​​​​​​ PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO 1. Não. Certamente havia conhecimento por parte do fundador, mas não havia gestão desse conhecimento. O conhecimento era aprisionado e limitado a uma só pessoa. Essa postura centralizadora representa, diante da sucessão, uma ameaça à sobrevivência da empresa. 2. Os filhos podem iniciar a gestão com o levantamento do máximo de informações possível para ser criado um diagnóstico, conversando com bancos, principais fornecedores e grupos de clientes. Levantar contratos e informações contábeis também é um passo importante. A partir desse diagnóstico situacional, devem promover a criação do conhecimento redistribuindo as informações, dentro da empresa, para as áreas interessadas. Exigir máxima transparência dos gestores de área no trato da informação e compartilhar conteúdos, projetos e ações. Posteriormente, devem incentivar o compartilhamento de experiências bem-sucedidas entre os membros da equipe e a pactuação de quais informações devem ser consideradas sigilosas e quais são importantes para a geração de maior aprendizado organizacional. Documentar e registrar todo o processo também será de grande valia.

Answer 1

Resposta:

Padrão de resposta esperado:  1. Não. Certamente havia conhecimento por parte do fundador, mas não havia gestão desse conhecimento. O conhecimento era aprisionado e limitado a uma só pessoa. Essa postura centralizadora representa, diante da sucessão, uma ameaça à sobrevivência da empresa. 2. Os filhos podem iniciar a gestão com o levantamento do máximo de informações possível para ser criado um diagnóstico, conversando com bancos, principais fornecedores e grupos de clientes. Levantar contratos e informações contábeis também é um passo importante. A partir desse diagnóstico situacional, devem promover a criação do conhecimento redistribuindo as informações, dentro da empresa, para as áreas interessadas. Exigir máxima transparência dos gestores de área no trato da informação e compartilhar conteúdos, projetos e ações. Posteriormente, devem incentivar o compartilhamento de experiências bem-sucedidas entre os membros da equipe e a pactuação de quais informações devem ser consideradas sigilosas e quais são importantes para a geração de maior aprendizado organizacional. Documentar e registrar todo o processo também será de grande valia.

Answer 2

Resposta:

1) Não. Certamente, havia conhecimento por parte do fundador, mas não havia gestão desse conhecimento. O conhecimento era aprisionado e limitado a uma só pessoa. Essa postura centralizadora representa, diante da sucessão, uma ameaça à sobrevivência da empresa.

2) Os filhos podem iniciar a gestão coletando o máximo possível de informações para criar um diagnóstico e conversar com bancos, principais fornecedores e grupos de clientes. Levantar contratos e informações contábeis também é um passo importante. A partir desse diagnóstico situacional, devem promover a criação do conhecimento, redistribuindo as informações dentro da empresa para as áreas interessadas, além de exigir a máxima transparência dos gestores de área no trato da informação e compartilhar conteúdos, projetos e ações. Posteriormente, devem incentivar o compartilhamento de experiências bem-sucedidas entre os membros da equipe e a pactuação de quais informações devem ser consideradas sigilosas e quais são importantes para a geração de maior aprendizado organizacional. Documentar e registrar todo o processo também será de grande valia.