Question

ma empresa paranaense, fabricante de implementos agrícolas, apresentava um desafio em seu negócio: o seu principal produto estava com lead time muito elevado. O termo em inglês pode ser traduzido como o intervalo de tempo desde a entrada da matéria-prima para a produção até a sua saída como produto final (LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998). Uma adequada gestão do lead time é decisiva para o resultado de uma indústria. Essa gestão, normalmente realizada pela área de Planejamento e Controle de Produção (PCP), deve ter como objetivo a máxima redução do tempo de produção, pois assim, menos capital de giro será exigido para os negócios e menor a necessidade de ir ao mercado financeiro buscar empréstimo para esse capital. Entre os equipamentos agrícolas produzidos pela empresa, havia um especial, de grande porte e que, por tanto necessitava de 35 dias para ser produzido, com um preço final de US$ 250 mil dólares, com sua produção realizada somente sob demanda, ou seja, primeiro vendia-se o produto para depois produzí-lo, utilizando o sistema just in time, que representava “nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata”. Nessa empresa, 80% das vendas eram realizadas por meio de uma linha de crédito específica do governo federal. Os produtoresaproveitavam essa linha de crédito pelo alto custo da máquina e pelos baixos juros aplicados. Entretanto, o processo para realizar o financiamento era extremamente lento, burocrático e dependente de bancos de fomento, o que significava, em média, mais de 110 dias para o dinheiro entrar no caixa da empresa a partir da máquina pronta. Ou seja, o lead time total desde a venda até a efetiva entrada da receita, era de longos 145 dias. Surgiu então um projeto para criação de um banco próprio, conhecido como “Banco da Montadora”. O projeto nasceu com o objetivo claro e mensurável: eduzir o tempo de financiamento para, no máximo, 40 dias. Isso encurtaria o lead time total para ‘apenas” 75 dias. Foi contratado um consultor especializado, que havia criado um banco para uma garnde empresa multinacional de tratores. Para a empresa, o projeto representava um grande desafio, pois uma operação bancária com pessoas, processos e tecnologia teria de ser criada do zero. Nesse cenário, o diretor financeiro, acertadamente, buscou o apoio de uma consultoria de gestão de projetos, pois havia rumores de que a linha de crédito do goveno seria suspensa. Além das trataivas de riscos, foi estabelecido um plano de projeto para cinco anos, com cronograma faseado, pontos de decisão claros para novas fases e todas as boas práticas recomendadas. Uma reunião foi realizada com a diretoria e sócios e destacou-se a boa condução dos trabalhos do projeto. Entretanto após oito meses de projeto e trabalho, um fato novo para o acionista majoritário foi definitivo. O seu patrimônio pessoal teria de ser envolvido como garantia nas operações de crédito. Resultado: o projeto foi imediatamente suspenso e desmobilizado. Fonte: Lessons Learned em Gerenciamento de Projetos. Aramando Terribili Filho e Anderson Godzikowski. Editora M. Books Brasil, 2015, página149. O que deu errado no projeto no que tange a análise de riscos?

Answer 1

Resposta: Falta seguir as etapas de planejamento

Explicação:

Eles esqueceram de Planejar o Gerenciamento, identificar riscos, realizar a analise qualitativa de riscos, de realizar a analise quantitativa de riscos, planejar as respostas aos riscos e controlar os riscos.